獵頭HRM答公司老總問

你好！

盡管我們見面交談的時間很短，又不巧您彼時的心情不佳，但王總還是給我留下了極其深刻的印象，大氣、直爽、痛快！我是北方人，骨子里很反感小家子氣，也不適應說話辦事拖泥帶水的作風，所以單從性格上講，我倒是和您惺惺相惜。

王總給我提出的3個問題，對我來說比較難，這個難不只是技術上，更在于我對貴公司信息的掌握上，包括董事會和您對公司的長、短期的設想，比如短期是想做大還是做強？遠景上有沒有上市計劃？人員結構和層次情況，比如中高層主管和員工的特點、年齡結構、學歷結構、從業(yè)背景、入司時間；員工流動情況，比如離職率、離職原因、流動率、流動員工分布等；經營情況，如近3年的營業(yè)額、利潤額（利潤率）、管理成本及制造成本的比例；市場情況，目前市場份額及地位，主要客戶類別及所占比例，未來拓展重點及期望空間；競爭情況，如競爭對手有哪些，他們有什么特點，產品上的差異和發(fā)展的取向……等等；

王總可能覺得這些問題和人力資源管理不相關，但我和別的人力資源管理者的區(qū)別或者說優(yōu)勢就在這里。這么多年的經驗告訴我：對公司經營情況了解非常深入的人可能不是一個好的管理者，但好的管理者一定是對公司經營情況了解非常深入的人！人力資源管理尤其如此，我無法想象一個對經營、對產品、對市場、對競爭知之不多的人能提出切實可行的人力資源規(guī)劃和方案，如果有的話，執(zhí)行的結果也一定是隔靴搔癢，不得要領。

所以，綜上所述，王總給我留的“作業(yè)”我可以試著做一下，但礙于信息掌握地不對等，我可能做不到太深入和具體，這不是我為未完成好“作業(yè)”找借口，希望王總能理解并諒解。

1.發(fā)展瓶頸問題；

企業(yè)發(fā)展到一定階段，會出現(xiàn)一個平臺，表現(xiàn)在業(yè)績上沒有增長或增長平緩，所有企業(yè)都會碰到這種所謂的瓶頸問題，一般就在企業(yè)成立3－5年左右。從這一點來看，王總其實不用緊張，我個人覺得這是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，我們可以縮短這個平臺期，但無法逾越。我覺得可以從以下幾個方面著手分析企業(yè)惰性產生的原因及應對措施。

1）產品局限；

我們的產品目標定位很明確，比如航空、化工、冶金、環(huán)保等領域，但這個市場的需求是一定的，競爭的格局一旦形成，也很難在短時間內打破占有率的平衡。突破產品的局限，我覺得第一可以向低端滲透，推出相應的新產品開拓新的用戶，對于上述幾個大行業(yè)客戶之外的其它領域努力拓展，擴大絕對份額；第二，在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶的基礎上，全力攻克重點客戶，擴大相對份額；

2）成本問題；

成本的降低不但是直接的利潤提高，還能提高競爭力，相對會擴大市場的份額。一般情況下，隨著工藝、渠道、管理的不斷成熟，生產成本會逐漸遞減；而產品過了推廣期，客戶群基本穩(wěn)定后，銷售成本也會下降。對照這樣的經驗，可以看一下我們的成本曲線是不是也呈現(xiàn)這樣的規(guī)律，濾紙/濾芯等其它原材料的供應、成品/半成品的運輸渠道、進口膠粘劑等材料的替代等等，是不是都可以壓縮再壓縮一些。

3）高管變動；

新興企業(yè)多有這樣的特點，創(chuàng)業(yè)的伙伴在初創(chuàng)的困難時期空前團結，一旦站穩(wěn)腳跟后卻分崩離析，這樣的例子非常多。其實還不止創(chuàng)業(yè)伙伴分道揚鑣，普通高管層的動蕩對公司的影響也非常大，會極大打擊員工的信心，對團隊和企業(yè)文化的形成產生無法彌補的破壞作用。

在高管動蕩方面，我曾經對中關村的企業(yè)做過粗略的統(tǒng)計和研究，發(fā)現(xiàn)他們在這個過程中或元氣大傷，或發(fā)展趨緩，新浪的例子最為明顯。

有走就有來，原有高管的離職需要新的高管不斷空投進來，而空投高管的比例增大，必定會增加管理團隊磨合的時間，也就意味著相當長的時期內管理效率降低，管理成本提高。

我個人覺得高管層要維持一定的穩(wěn)定，一定要有鼓勵高管穩(wěn)定的強有力措施，比如股東發(fā)展計劃，期權等，這對公司良好運營和發(fā)展是有極大好處的。

4）骨干跳槽；

新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)不同，在品牌上的積累不夠，另外，和國外市場環(huán)境比，國內的企業(yè)也是更多“認人（業(yè)務員）不認物（產品）”，這也就導致了許多公司骨干員工離職后出現(xiàn)的兩種現(xiàn)象，一是帶走客戶導致飛單，二是帶走技術導致技術泄密，當然更有甚者是兩者結合在一起，拉走隊伍拉走客戶回頭競爭。

遺憾的是，目前我國的勞動法規(guī)沒有相關的保護企業(yè)這方面利益的條款，因此從法律上也是根本上，無法避免這種現(xiàn)象。

坦率地講，以現(xiàn)代人的特點和價值取向來看，讓一個人在一個公司工作一輩子是不現(xiàn)實的，實際上如果真這樣，對企業(yè)也不劃算——分析統(tǒng)計表明，人對工作的投入和奉獻在5年附近出現(xiàn)峰值，2年左右的平穩(wěn)期后就出現(xiàn)明顯下滑。結合工作中的經驗，我個人認為在現(xiàn)代企業(yè)里，尤其是新興企業(yè)，峰值的出現(xiàn)應在3年前，超過5年，除非這個人崗位有大的變動，否則他就該考慮挪挪窩了。

所以，既然跳槽不可避免，長期留下對企業(yè)又不利，我的看法就是用好3年，讓他能在峰值后跳槽，這樣對企業(yè)對個人都有好處。所以我們的各項人力工作（招聘/培訓/激勵/任用）都要針對“3”或“5”下功夫，來保證這個目標的實現(xiàn)。

2.系統(tǒng)企業(yè)文化建設；

企業(yè)文化的興起標志著企業(yè)經營管理從物質制度的層面向文化層面發(fā)展的趨勢。我是這樣理解企業(yè)文化的，企業(yè)文化是企業(yè)的性格，是經營層的行事態(tài)度和風格。所以從這點上來看，企業(yè)文化是做出來的，積淀下來的，承載它的就是生產、經營、管理等一系列活動。

對于企業(yè)文化的建設，我覺得要分三步走。第一步是提煉企業(yè)文化，CIS也好，理念也好，要結合企業(yè)的特點，把它精確地提煉出來；第二步是把提煉出來的東西寫到制度里，貼到墻上；第三步是將它貼到每個人的心里。

相對于第三步，前兩步很容易，如何貼到員工的心里，則需要很是下一番功夫，需要的時間也很長。人力資源部在這個過程中要扮演倡導者和建設者的角色，但起至關重要作用的是企業(yè)里所有的“總”們，他們的言傳身教影響著最終的結果。

3.明晰管理職責；

王總覺得累，這是您能者多勞的結果，公司發(fā)展順不順利都不會對您有太大的影響。讓王總輕閑我做不到，但幫王總稍微減減壓，我倒有一些雕蟲小技。

公司經營過程中有很多縱向的線，比如生產、開發(fā)、銷售、市場、財務、人力、行政等，如果最后所有的縱向線索終點都是您，您想輕閑是想都不要想了。

您可能會問，我是總經理，我是這些線的終點不對嗎？對，但如果事無巨細都要您來拍板，最后的結果就是全公司只有您一個人帶著頭腦在工作，這樣做不但累，風險也太大了。

解決這個問題的辦法一是縮小您的管理幅度，根據(jù)公司階段發(fā)展的實際狀況，重點控制幾個方面，最好在3個以內，明晰其他高管的管理職責和范圍，讓他們的頭腦動起來，這樣做也有助于管理團隊的形成；二是促使組織扁平化，減少管理層級，保證經營信息傳遞路徑短，減少失真，保證在管理團隊形成過程中，即使個別高管小有失誤，也不致?lián)p失太大。

還有一個辦法就是促進流程化管理，用流程保證各個環(huán)節(jié)不出錯，可以減輕高端決策的壓力。而且，好的管理流程還能減少崗位對人的依賴性，降低員工跳槽和離職的損失，比如我們那天談的如何結合“銷售漏斗”的概念建立銷售管理流程來減小銷售人員離職損失的問題。

以上是我完成的作業(yè)，因為了解情況不多，內容也就很泛泛。分析的現(xiàn)象未必有，給出的辦法也不見得行，如果說錯了，還請王總原諒我的班門弄斧吧！

最后說說我自己。95年到現(xiàn)在，畢業(yè)已經8年多了，我現(xiàn)在也正處在艱難的選擇之中。就目前而言，工作之于我，不是生計問題，而是工作內容和興趣；選擇之于我，也不是簡單的工作和職業(yè)，而是未來的生活。我不太愿意將就自己，包括對未來成功和事業(yè)的期許。

從哪方面講，王總都是我的師長，希望以后能有機會向您問計，還望王總不吝賜教。